Blind voor gevaar: waarom bestuurders signalen negeren

Verantwoordelijkheid is geen optie – het is een plicht

Juni 2025 – door A.W. (André) Maranus en Ruud Plomp

Als zich een ramp, schandaal of ernstig incident voordoet, lijkt de oorzaak vaak snel gevonden: een menselijke fout, een verkeerde inschatting, een gebrek aan veiligheidsbewustzijn. Maar onder de oppervlakte speelt vaak iets hardnekkigers en minder zichtbaars, een vorm van opzettelijke blindheid. ‘Wilful blindness’ is het mechanisme waarbij mensen en organisaties ervoor kiezen om niet te zien wat ze eigenlijk wél weten, of hadden kunnen weten. Het negeren van signalen en risico’s

gebeurt zelden uit domheid, maar vaak uit gemak, angst of druk. En juist in sectoren waar veiligheid cruciaal is, kan die blindheid rampzalige gevolgen hebben.

De term ‘wilful blindness’ komt oorspronkelijk uit het Anglo-Amerikaanse recht, waar hij verwijst naar het bewust negeren van evidente risico’s of feiten. De Britse auteur Margaret Heffernan bracht het begrip de rechtszaal uit, onder meer in haar boek Wilful Blindness (2011), waarin ze laat zien hoe deze houding in organisaties, overheden en systemen diepgeworteld kan zijn, met soms rampzalige gevolgen. In sectoren als olie, chemie en de energietransitie, waar de risico’s groot en de

consequenties verstrekkend zijn, is deze blindheid des te gevaarlijker.

Organisaties en professionals staan voortdurend voor de keuze: voeren we een taak snel en efficiënt uit, of nemen we de tijd voor zorgvuldigheid en grondige evaluatie? Onder druk van deadlines, kosten of productiviteitsdoelen neigen mensen ernaar om efficiëntie te verkiezen boven grondigheid. Dit spanningsveld wordt treffend beschreven door veiligheidsexpert Erik Hollnagel als het ETTO-principe (Efficiency–Thoroughness Trade-Off): in de praktijk passen mensen hun gedrag aan op basis van omstandigheden, en kiezen ze vaak, bewust of onbewust, voor snelheid. Wat op korte termijn logisch of winstgevend lijkt, kan op de lange termijn juist riskant of zelfs desastreus zijn. Psychologische mechanismen zoals cognitieve dissonantie, groepsdenken en status quo-bias versterken deze neiging: signalen worden wel waargenomen, maar niet erkend, en dus ook niet opgevolgd.

Daarnaast kiezen bestuurders er, bewust én onbewust, voor om risico’s te accepteren, in de overtuiging dat het hen waarschijnlijk toch niet zal treffen. Door deze redenatie rekenen bestuurders erop dat het hen niet zal raken. Daardoor ontstaan culturen waarin waarschuwingen worden geminimaliseerd en verantwoordelijkheden afgeschoven.”

Deze cultuur van wegkijken kent vele gezichten. In uiteenlopende sectoren en contexten zien we hoe structurele signalen worden genegeerd en risico’s stelselmatig worden onderschat of weggeredeneerd. De gevolgen zijn vaak ernstig en hadden in veel gevallen voorkomen kunnen worden. De geschiedenis biedt helaas talloze voorbeelden waarin wilful blindness leidde tot schade, slachtoffers en verlies van vertrouwen.

Blinde vlekken in de praktijk

De geschiedenis zit vol voorbeelden waarin wilful blindness tot incidenten heeft geleid:

• Odfjell Terminals Rotterdam verwaarloosde jarenlang blus- en koelsystemen, ondanks herhaalde interne en externe waarschuwingen. De Onderzoeksraad voor Veiligheid (2013) concludeerde dat kostenbesparing bewust boven veiligheid werd gesteld.

• Eternit produceerde decennialang asbestmaterialen, ondanks bekende gezondheidsrisico’s. Bescherming van werknemers en omwonenden bleef uit (Bouma,2025).

• Ulicoten: ondanks formeel kloppende vergunningen werden signalen over overschrijdingen en opslagrisico’s genegeerd met een brand als gevolg. Toezicht faalde (RIVM, 2019).

• Deepwater Horizon: BP negeerde technische waarschuwingen binnen een cultuur die winst boven veiligheid stelde. Elf mensen stierven, de ecologische schade was enorm (Steffy, 2010).

• Boeing 737 MAX: interne zorgen over software werden onderdrukt, marktdruk en

  aandeelhoudersbelangen kregen voorrang. Twee crashes, 346 doden (2018–2019).

In al deze gevallen waren signalen aanwezig. Maar men keek weg – niet uit onwetendheid, maar omdat andere belangen zwaarder wogen. Organisaties staan regelmatig voor de afweging óf, en in welke mate, ze willen investeren in Quality, Health, Safety & Environment (QHSE) – waarbij investeringen vaak gefaseerd of beperkt worden uitgevoerd vanwege kostenefficiëntie, korte termijnvisie, risicogerichte prioritering of concurrentiedruk. Daarbij ontstaat regelmatig een vorm

van eenzijdige risicobeheersing: men richt zich op zichtbare maatregelen aan het 'sharp end', zoals gedragstrainingen, procedures en frontlijn-aanpak, terwijl diepere oorzaken zoals organisatiecultuur, leiderschap en systeemfouten buiten beeld blijven. Het resultaat is symptoombestrijding en een overvloed aan regels (safety clutter) die voldoen aan formele eisen, maar zelden leiden tot daadwerkelijke verbetering van veiligheid en verantwoordelijkheid. In zulke afwegingen krijgen

minimale naleving en korte termijn resultaten voorrang boven structurele verbetering, met alle risico’s van dien.

Aanraders: Netflix-documentaires over falend leiderschap

Voor wie de gevolgen van bestuurlijke blindheid visueel wil begrijpen, zijn deze documentaires verhelderend en confronterend.”

• Downfall: The Case Against Boeing (2022, Netflix)

  Deze documentaire legt bloot hoe commerciële druk en managementkeuzes binnen Boeing bijdroegen aan twee fatale crashes van de 737 MAX. Interne waarschuwingen van ingenieurs werden genegeerd, met desastreuze gevolgen. Het laat zien hoe winstbejag en systeemblindheid kunnen leiden tot verwaarlozingvan veiligheid.

  Downfall: The Case Against Boeing — beschikbaar sinds 18 februari 2022.

  netflix.com+15 nytimes.com+15 imdb.com+15

• Grenfell: The Untold Story (2022, Netflix)

  Deze documentaire onderzoekt de brand in de Grenfell Tower in Londen (2017), waarbij 72 mensen omkwamen. Centraal staat het gebruik van brandbare gevelpanelen van Arconic (Alcoa), ondanks interne kennis over de risico’s. E-mails en documenten tonen aan dat waarschuwingen binnen het bedrijf bewust werden genegeerd, en dat commerciële motieven zwaarder wogen dan veiligheid. Het laat zien hoe systematische vermijding, ketenverantwoordelijkheid en morele blindheid kunnen leiden tot menselijk en institutioneel falen.

  Grenfell: The Untold Story — beschikbaar sinds 10 maart 2022.

  netflix.com+15 theguardian.com+15 bbc.com+15

• Titan: The OceanGate Submersible Disaster (2025, Netflix)

  Deze documentaire onderzoekt de implosie van de Titan-onderzeeër en het negeren van waarschuwingen door CEO Stockton Rush, ondanks signalen van kamerlucht- en constructiekritiek. Het portretteert een cultuur van arrogantie en extreme risico's.

  Titan: The OceanGate Submersible Disaster — sinds 11 juni 2025 beschikbaar.

  netflix.com+15en.wikipedia.org+15youtube.com+15.

• Trainwreck: The Astroworld Tragedy (2025, Netflix)

  Deze documentaire analyseert de crowd crush tijdens Travis Scott’s optreden in Houston (2021), waarbij 10 mensen omkwamen en honderden gewond raakten. Thermodynamische, organisatorische engedragsmatige waarschuwingen werden genegeerd.

  Trainwreck: The Astroworld Tragedy — beschikbaar sinds 10 juni 2025.

  netflix.com+15axios.com+15cinemablend.com+15.

Juist daarom vraagt goed leiderschap meer dan sturen op cijfers of voldoen aan minimale normen. Het vergt de bereidheid om verder te kijken dan de zichtbare maatregelen, en de moed om ongemakkelijke waarheden onder ogen te zien, en daar ook naar te handelen. De Arbowet verplicht werkgevers tot veilige arbeidsomstandigheden, en het Burgerlijk Wetboek stelt bestuurders persoonlijk aansprakelijk bij nalatigheid. Tegelijkertijd groeit internationaal de druk om te voldoen aan ESG-criteria en normen als ISO 45001. Wilful blindness is daarbij geen gebrek aan informatie, maar een tekort aan morele scherpte. Het is een bestuurlijke keuze, een keuze die levens kan kosten, het milieu kan beschadigen en het vertrouwen in instituties blijvend kan ondermijnen.

Vijf vragen voor bestuurders en toezichthouders

1. Welke signalen over risico’s of veiligheid worden binnen mijn organisatie genegeerd?

2. Zijn er formele of informele structuren die tegenspraak ontmoedigen?

3. Wordt kritisch geluid gewaardeerd of afgestraft?

4. Zijn onze belonings- en prestatiedoelen in balans met onze zorgplicht?

5. Wat zijn de consequenties als we niets veranderen aan de huidige situatie?

Tot slot

Wilful blindness is geen gebrek aan informatie – het is een gebrek aan morele moed. Het is een keuze. U als bestuurder bent en blijft verantwoordelijk, niet alleen juridisch, maar ook moreel. Wegkijken is geen optie. Leiderschap is kiezen om te zien, te luisteren en te handelen. Een keuze die levens kan kosten, het milieu kan schaden en het vertrouwen in de organisatie kan ondermijnen. Leiderschap is geen titel. Het is de bereidheid om te handelen: ook, en juist, als niemand kijkt.

De intentie van de auteurs:

De intentie van ons als stellers is om bestuurders en toezichthouders bewust te maken van het fenomeen wilful blindness en hen aan te sporen tot moreel leiderschap. Door praktijkvoorbeelden, psychologische inzichten en juridische kaders te combineren, willen wij u laten zien dat het negeren van signalen geen kwestie is van onwetendheid, maar van keuze. Onze oproep is helder: kijk niet weg, maar handel, want verantwoordelijkheid nemen voor veiligheid en integriteit is geen optie, het is een bestuurlijke en morele plicht.

Het artikel is geschreven als algemene content op persoonlijke titel door Ruud Plomp ruudp@artemas.eu en André Maranus awmaranus@gmail.com

Bronnen

• Bouma, J. (2025, 18 juni). Asbestbedrijf Eternit weet al jaren van gezondheidsschade. Trouw.

• Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons, 34(4), 39–48.

• Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. MIT Press.

• Eccles, R. G., Ioannou, I., & Serafeim, G. (2014). The impact of corporate sustainability on organizational processes and performance. Management Science, 60(11), 2835–2857.

• Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford University Press.

• Heffernan, M. (2011). Wilful blindness: Why we ignore the obvious at our peril. Bloomsbury.

• Hollnagel, E. (2009). The ETTO principle: Efficiency-Thoroughness Trade-Off. Ashgate.

• Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin.

• Juran, J. M. (1999). Juran's quality handbook (5th ed.). McGraw-Hill.

• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business Press